MITARBEITERBINDUNG
Maßnahmen für Führungskräfte und Personalabteilungen

Durch exzellente Bindung der Mitarbeiter kann herausragende Leistungsfähigkeit nicht nur für das Unternehmen bewahrt, sondern auch gefördert und maximiert werden. 

Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen identifizieren, fühlen sich verantwortlicher. Die Fluktuation sinkt, krankheitsbedingte Fehlzeiten sinken und die Qualität der Arbeitsergebnisse ist höher. All das und viele weitere Effekte hoher Mitarbeiterbindung steigern den Erfolg und minimieren vermeidbare Kosten.

Wie ist Mitarbeiterbindung definiert?

Mitarbeiterbindung ist die normative (Werte-orientierte), affektive und emotionale Bindung des einzelnen Mitarbeiters zum Unternehmen. Die gezielte Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Stärkung der Mitarbeiterbindung wird auch als Retention Management bezeichnet.

Um Personal nachhaltig zu binden, sind ein erfolgreiches Arbeitgebermarketingund die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität unerlässlich. Wie das im Detail geplant und erreicht werden kann, zeigt dieser Blogbeitrag.

Beispiele aus Studien zur Mitarbeiterbindung in deutschen Unternehmen:

Etwa 15 % der deutschen Arbeitnehmer fühlen sich nicht oder negativ mit ihrem Arbeitgeber verbunden.
Etwa 13 % empfinden eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber.
Etwa 62 % der deutschen Arbeitnehmer empfinden eine geringe oder mäßige Bindung zum Arbeitgeber.

Hauptursachen für schlechte Mitarbeiterbindung sind inkompetentes Führungsverhalten.

Unternehmensbindung

Das heutige Verständnis von Unternehmensbindung bedeutet immer seltener die intensive, lebenslange Identifikation zum Unternehmen. Mitarbeiter sind heute viel agiler in ihrer Unternehmens- wie auch Berufswahl. Auch das ursprüngliche Konzept von Mitarbeiterbindung durch möglichst attraktive Incentives hat ausgedient. Prinzipiell zählt heutzutage häufig die Bekanntheit oder der Erfolg eines Unternehmens. Damit Angestellte sich dem Unternehmen verbunden fühlen, ist zunächst der Blick auf die Unternehmensleitung maßgeblich. Sie stellt die höchste Personifikation der Organisation dar und ist verantwortlich für Werte und Wertschätzung. Können sich Mitarbeiter mit CEOs und den Menschen an der Spitze des Unternehmens identifizieren, trägt das ebenfalls zur Bindung zum Unternehmen als Ganzes bei. Besonders bei Familienunternehmen gelingt das meist gut.   

Aufgabenbindung

In einigen Branchen identifizieren sich die Mitarbeiter besonders mit ihrem Beruf – sie fühlen sich dazu „berufen“. Beispiele dafür sind Pflegeberufe, Seelsorge oder Rettungsdienste. Die Bindung zum Unternehmen spielt oft eine untergeordnete Rolle, da die Aufgabe in den meisten Fällen nicht an den Arbeitgeber gebunden ist. Somit sagt der Grad der Aufgabenbindung kaum etwas über Fluktuationsabsichten voraus. Auf der Ebene des einzelnen Mitarbeiters ist eine gute Bindung zur Aufgabe jedoch eine gute Basis für die Mitarbeiterzufriedenheit und macht dadurch generell den Jobwechsel unwahrscheinlicher.

Führungsbindung

Talente und Top-Performer werden von erfolgreichen Organisationen angezogen. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Organisation sie binden kann, hängt maßgeblich von der Qualität der Führung ab. Die Mitarbeiterbindung richtet sich häufig an die des Arbeitnehmers direkt zugeordneten Führungskraft. Schlechte Führungsbindung bildet für jeden zweiten Mitarbeiter den Grund zum Wechsel. Entscheidend für positive Mitarbeiterbindung ist kompetentes Führungsverhalten des Vorgesetzten (motivieren, begeistern, etc.).

Teambindung

Eine hohe Teambindung ist nach der Führungsbindung bei vielen Mitarbeitern der wichtigste Faktor, im Unternehmen zu bleiben. Kompetente, nette Kollegen sind nicht selten das sprichwörtliche Zünglein an der Waage für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit – besonders da, wo viel in Teams gearbeitet wird. Eine Teameinheit entsteht in drei- bis achtköpfigen Verbänden von Mitarbeitern. Investieren Unternehmen langfristig in Teambuilding, d.h. den Teamerhalt, stärken sie indirekt nicht nur die Performance, sondern auch die Beschäftigungsdauer und den Unternehmenserfolg.

Aufsetzen eines Mitarbeiterbindungsprogramms

Fluktuation bekämpfen

Die entscheidenden Fluktuationsfaktoren für Mitarbeiter müssen zunächst identifiziert werden, um folglich Maßnahmen dagegen abzuleiten. Es ist empfehlenswert, nach dem Austritt eines Mitarbeiters eine Befragung durchzuführen, um einen Eindruck zu Ursachen und Gründen für das Verlassen zu erhalten. Gegebenenfalls ermöglichen diese Informationen, den Mitarbeiter durch entsprechende Angebote doch noch zu binden.
Zusammenstellung der meist genannten Fluktuationsgründe:

-       unzureichendes Wissen über eigene Rechte/Pflichten und Aufgaben

-       unbefriedigendes Aufgabenfeld

-       lückenhafte Informationen über unternehmensrelevante Neuigkeiten

-       geringe Anerkennung von Leistungen

-       wenig Entscheidungsmacht und Mitgestaltungsmöglichkeiten

-       übermäßige Belastung

-       schlechtes Vorgesetztenverhältnis

-       unzureichendes Gehalt und Karriereaussichten

-       schlechtes Betriebsklima

Denn: sinkende Fluktuation spart Kosten

Ausgehend von einem durchschnittlichen deutschen Betrieb mit 1.000 Mitarbeitern werden die Kosten pro Austritt circa auf 36.000 Euro geschätzt.

MITARBEITERZUFRIEDENHEIT ist und bleibt der stärkste Kitt zum Unternehmen
Wer von seiner Arbeit begeistert ist und sich mit seinem Unternehmen identifizieren kann, wird nicht kündigen. Der wirkungsvollste Ansatzpunkt, um diese Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen, ist folglich die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters zu erfüllen.

Mitarbeitermotivation steigern

Mitarbeiter für Erfolge entlohnen statt für abgesessene Zeit und sie aktiv am Unternehmenserfolg beteiligen, steigert nicht nur die Leistungsbereitschaft, sondern führt auch zu einer gesteigerten Loyalität zum Unternehmen. Diese Denke kann in allen Bereichen durchdekliniert werden: Die Ausrichtung der Unternehmenskommunikation sollte sich auf Erfolge und Ziele fokussieren. Erfolgsorientierte Anreizsysteme mit variablen Vergütungssystemen, z.B. erfolgsabhängige Boni, zeigen eine hohe Wirksamkeit. Mitarbeiter fühlen sich so mehr wertgeschätzt und wissen, sie tragen aktiv zum Geschäftserfolg bei.

Auch für Vorgesetzte leitet sich daraus ein veränderter Führungsstil ab – den der erfolgsorientierten Führung:

• Rahmenbedingungen für die Prozesse gewährleisten, damit die Mitarbeiter ihre individuellen Kompetenzen entfalten können
• entsprechende zielgerichtet Lenkung von Fähigkeiten, damit diese zu Erfolgen führen
• offene und klare Kommunikation von Zielen, Erfolgen und Informationen
• klare Abgrenzung der Aufgabengebiete und Verantwortlichkeiten
• Vertrauenswürdigkeit, Authentizität, Glaubwürdigkeit

Außerdem: Unmotivierte Mitarbeiter verursachen Kosten

Studien zeigen, dass Mitarbeiter mit verminderter Motivation jährliche Mehrkosten verursachen. Beispiele für Mehrkosten durch mangelhafte Mitarbeitermotivation sind:

• Fehlzeiten
• Diebstähle, verursachte Schäden
• negative Auswirkung auf Kunden, Bewerber etc.
• Behinderung der Leistungsträger
• niedrige Arbeitsgeschwindigkeit
• mangelnde Umsetzung erhaltender Informationen

Durch eine positive Mitarbeitermotivation können diese Kosten vermieden werden. Schätzungsweise liegt die Ersparnis durch Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit in einem durchschnittlich deutschen Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern bei ca. 17.000 Euro pro Mitarbeiter im Jahr.

In (echtes) Employer Branding investieren

Zufriedenheit bestehender Mitarbeiter und vor allem von Leistungsträgern ist die Grundlage für gute Mitarbeiterbindung. Echte Zufriedenheit bedeutet nachhaltige Mitarbeiterbindung. Ein Weg dahin ist eine starke Arbeitgebermarke aufzubauen. Mit „echt“ meinen wir, nicht nur eine nach außen kommunizierte sog. Employer Brand, sondern eine Unternehmenskultur und Unternehmenswerte, die auch intern aktiv gelebt werden und mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren.

Auch wenn das Unternehmensimage nach außen noch so aufwendig poliert wird (z. B. durch Werbekampagnen) – falsche Versprechungen stellen keine langfristige Lösung dar. Potenzielle Mitarbeiter können sich durch soziale Medien und Bewertungsportale (z. B. kununu) informieren. Unzufriedenheit aktueller und ehemaliger Mitarbeiter hat einen bedeutenden Einfluss auf die Entscheidung für oder gegen ein Unternehmen.

Nützliche Vorbilder können große Konzerne wie Google sein. Sie kommunizieren eine sehr starke Arbeitgebermarke und versuchen gezielt alle privaten Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu befriedigen, um eine maximale Bindung ans Unternehmen zu erreichen.

ALLEINSTELLUNGSMERKAMALE werden immer wichtiger
Wie auch im klassischen Marketing, rückt im Arbeitgebermarketing der Stellenwert von USPs immer mehr in den Vordergrund. Was sind konkrete & einzigartige Versprechen, die das Unternehmen gegenüber seinen Mitarbeitern einlöst?

Um bei Bewerbern einen attraktiven Eindruck als Unternehmen zu hinterlassen, ist es hilfreich, die Sicht des Bewerbers einzunehmen und zu überlegen, welche Bedürfnisse diese Zielgruppe hat. Am wirksamsten sind emotionale Merkmale wie z. B. individuelle Gestaltung des Arbeitsinhaltes und familienfreundliche Arbeitsbedingungen. Neue Argumente wie z.B. die Möglichkeit zum Jobsharing oder Nachhaltigkeit im Unternehmen gewinnen mehr und mehr an Bedeutung.

Selektive Mitarbeiterbindung

Statt nach dem Gießkannenprinzip, Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung auf die gesamte Belegschaft auszurollen – was bspw. in Bezug auf monetäre Anreize ein kostspieliges Unterfangen sein kann – können Einzelmaßnahmen auf eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern angewendet werden. Im Idealfall möchte man die Top-Arbeitskräfte an sein Unternehmen binden.

Das Ziel von selektiver Mitarbeiterbindung ist es, diese erfolgsrelevanten Kräfte zu identifizieren und gezielt zu binden. Sogenannte “Top-Performer” machen ca. 20 % der Belegschaft aus und besitzen typischerweise folgende Rollen:

• Leistungsträger (Hoch- und Höchstleister)
• Potenzialträger (vielversprechende Talente)
• Inhaber von Positionen mit hoher strategischer Bedeutung
• Experten mit Fachkenntnissen oder Fertigkeiten, die am Markt kaum verfügbar sind

Auch “Mid-Performer”, die circa 60 % der Belegschaft ausmachen, können bei guter Personal- und Führungsarbeit zu “Top-Performern” entwickelt werden. “Low-Performer” sind im Vergleich resistent gegen Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und Boykottieren oft sogar Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit oder -bindung. Deshalb liegt der (Haupt-)Fokus aller Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung auf Top- und Mid-Performer.

Welche Maßnahmen und Benefits das sind, muss dann im Einzelfall geprüft werden und ist sehr individuell. Besonders bei Top Performern bieten sich jedoch immer erfolgsabhängige (monetäre) Leistungen als Maßnahme an, da diese Gruppe in der Regel ohnehin einen starken Bezug zum Output des Unternehmens hat – oder vielleicht auch gerade deshalb: Angebote, die zur Work-Life-Balance beitragen.

Interview mit Prof. Ralf Lanwehr

Welche Maßnamen zur
Mitarbeiterbindung funktionieren?

Frage: Welche Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung kennen Sie und welche funktionieren aus Ihrer Erfahrung in der Praxis am besten?

Prof. Ralf Lanwehr: Die Diskussion gibt es sehr lange und im Prinzip kann man sie herunterbrechen auf die Frage: Gibt es Best-Practices oder gibt es Best-Cases?

[Anm.d.Red.: Gibt es tatsächlich einzelne Maßnahmen, die Branchen- oder Unternehmens-übergreifend funktionieren? Oder gibt es lediglich gute Beispiele, die einen Weg zeigen, der im jeweiligen Unternehmen gut funktioniert?]

Die Frage ist klar beantwortet: Es gibt kaum Best-Practices.

Pfeiffer hat 2005 für 13 Best-Practices geprüft, ob sie branchenübergreifend funktionieren. Die Antwort ist nein.

Parallel gab es 2012 eine große Metaanalyse von Jiang: Er hat für 61 Maßnahmen untersucht, wie sie zum finanziellen Unternehmenserfolg beitragen.

Dabei hat er sie aufgeteilt in

• Opportunity-enhancing-Maßnahmen: die betreffen die Umgebung der Mitarbeiter,
• Motivation-enhancing-Maßnahmen: die betreffen die Motivation und
• Ability-enhancing-Maßnahmen: die betreffen die Eigenschaften.

Das Modell sagt also, Arbeitsleistung ist eine Funktion von Fähigkeit, Motivation und Umwelt.

Diese Elemente hat er sich angeschaut und als Mediatoren das Humankapital, den Voluntary Turnover (= die freiwillige Fluktuation) und das Mitarbeiterengagement bzw. das Commitment eingesetzt und die Auswirkung auf finanzielle Kennziffern untersucht.

Dabei hat er eine Varianzaufklärung von 26 % erhalten, d. h. den Unterschied zwischen „guten“ Firmen und „schlechten“ Firmen ist zu 26 % durch Personalmaßnahmen zu erklären.

Das Fazit ist: Es gibt keine Maßnahmen, die man Firmen empfehlen sollte, weil es nachweislich keine Best-Practices gibt.

Best-Cases funktionieren, indem man das Maßnahmenbündel an die jeweilige Firma anpasst. Das sind dann High-Performance Worksystems. Aber auch das muss individualisiert betrachtet werden.

Eine Firma, die das toll macht, ist Google. Die Kultur der Firma wird bis in die Büros gelebt und umgesetzt. Das ist bei Google gut, kann aber nicht allgemein empfohlen werden.

Ja, es gibt einen großen Einfluss der HR-Maßnahmen auf den Unternehmenserfolg, das kann man quantitativ nachweisen, jedoch sind keine Best-Practices bekannt.