Organisationsentwicklung

HRpuls: Sehr geehrter Herr Hinrichs, die Thomas Cook AG (TC) ist ein global agierender Reiseveranstalter mit einer langen Tradition. Was hat sich seit der Gründung verändert und wie hat TC darauf reagiert?

JH: Seit dem Gründungsjahr von TC vor gut 50 Jahren hat sich sehr viel geändert, allem voran die Wünsche und Ansprüche der Kunden, was durch neue Technologien und die Erschließung neuer Destinationen überhaupt erst möglich wurde. Mit der Entwicklung des Internets sind Kunden heute in der Lage, selbständig viele Informationen über Urlaubsangebote und Destinationen einzuholen, zu vergleichen und letztendlich zum bestmöglichen Preis zu buchen. Der Mythos eines Reiseveranstalters, der sich um alles kümmert und von dem Kunden abhängig ist, gilt nicht mehr. Gleichzeitig ist das Angebot an Servicedienstleistungen viel umfangreicher und individueller geworden.

Auf der anderen Seite hat der Wettbewerb sich verändert. Vor allem Spezialisten für einzelne, sehr spezielle Zielgebiete, sind gewachsen. Die Anzahl der Flugzeuge, der Destinationen und der Hotels ist stark gestiegen. Damit ist das Angebot größer, aber auch komplexer geworden. Durch all diese Entwicklungen ist das Datenvolumen um ein Vielfaches gewachsen. Mit der Entwicklung von Buchungssystemen wie Blank als eines er ersten Buchungssysteme haben sich die Möglichkeiten stark weiterentwickelt.

HRpuls: Immer mehr Kunden suchen und buchen Reisen über das Internet. Sie haben deshalb eine große „Online“ Initiative in Ihrer Organisation etabliert. Was sind die Ziele dieser Initiative?

JH: Das primäre Ziel der Initiative ist es, den für den Kunden immer relevanteren Kanal Internet auch für TC weiter auszubauen. Darüber hinaus geht es darum, TC ganzheitlich für die Zukunft fit zu machen und deshalb werden alle Bereiche des Unternehmens in die Initiative eingeschlossen. Durch die Technologisierung der Reisebrache sind die Markteintrittsbarrieren für neue und kleine Reiseveranstalter gesunken, so dass immer mehr Anbieter auf den Markt drängen. Umso wichtiger ist es nun, die Marktposition von TC auch mit dieser Technologie auszurüsten und die Position zu stärken.

HRpuls: Eine solch tiefgreifende Veränderung Ihrer Organisation erfordert ein professionelles Change Management. Welche Methoden und Hilfsmittel nutzen Sie, um diesen Wandel erfolgreich zu realisieren?
 

JH: Wir haben ein Change Programm aufgesetzt, das aus drei Elementen besteht: Wissensvermittlung durch Vorträge und Präsentationen, Wissensanwendung durch Trainings und Workshops zu speziellen ecommerce Themen und letztendlich die Integration in die täglichen Arbeitsabläufe aller Mitarbeiter. Die ersten beiden Elemente haben wir bereits mit externen Experten erfolgreich umgesetzt. Die große Herausforderung liegt nun jedoch in der Anwendung des neues Wissens in der täglichen Arbeit, der nur durch einen Bewusstseinswandel zu realisieren ist.

HRpuls: Erfahrungsgemäß sind Veränderungsprojekte komplex und langwierig. Anhand welcher Kriterien messen Sie den bereits vollzogenen Wandel?

JH: Für das Element der Wissensvermittlung haben wir als Kriterium eine Anwesenheitsüberprüfung durchgeführt.

Die Überwachung des Change Prozesses in der täglichen Arbeit ist jedoch der komplexeste und schwierigste. Momentan sind wir dabei, dafür einen Kriterienkatalog je Jobrolle zu entwickeln und mit den Fachabteilungen abzustimmen.

HRpuls: Nutzen Sie Hilfsinstrumente zur Messung des Wandels und falls ja, werden die Ergebnisse nur an das Management oder an die gesamte Organisation zurückgespielt?

JH: Um die zuvor genannten Kriterien zu messen, haben wir mit Online Befragungen gearbeitet. Die Ergebnisse sind nur vom Management einsehbar, weil bisher der Aufwand für die Aufbereitung und Präsentation der Zwischenergebnisse gescheut wurde.

HRpuls: Gibt es Kriterien, die sich gar nicht oder nur schwer messen lassen? Gehen Sie mit diesen Kriterien gesondert um?

JH: Vor allem der „Mindshift“, also die Veränderung der geistigen Haltung einzelner Mitarbeiter im Rahmen des Change Prozesses, lässt sich nur sehr schwer messen. Wir streben es an, für diese Kriterien den „Effekt der Masse“ zu nutzen, also ein möglichst große Anzahl an Mitarbeitern und Kunden zu befragen. Darüber wünschen wir uns für diese Kriterien eine Interaktion, um qualitative Empfindungen der Betroffenen wahrzunehmen und transparent zu machen.

HRpuls: Große Organisationen, vor allem wenn Sie im internationalen Wettbewerb bestehen müssen, befinden sich im fortlaufenden Wandel. Dabei geht es beispielsweise um die Klarheit neuer Aufgaben oder Verantwortlichkeiten, die Führung, die Etablierung neuer Prozesse oder Arbeitsweisen bis hin zur allgemeinen Stimmungslage. Wie führen Sie solche Change Management Prozesse durch?

JH: Durch eine sehr enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmensführung, den jeweiligen Fachbereichen und Personalabteilung. Zusätzlich sorgen wir für eine klare Definition des Zielbildes, der zur Erreichung notwendigen Bausteine und Maßnahmen sowie eine kontinuierliche Kommunikation der Ergebnisse an die Mitarbeiter. Falls es dabei um Maßnahmen geht, die nur für einzelne Mitarbeiter oder Abteilungen gelten, so erfolgt die Messung und Auswertung nur für die jeweiligen Personen bzw. Bereiche. Dies ist beispielsweise bei veränderten Jobrolle oder neuen Abteilungen der Fall.

HRpuls: Können Sie sich vorstellen, auch für solche Veränderungsprozesse einen fortlaufendes Messinstrument zu nutzen? Wie kann das in der Praxis funktionieren?

JH: Das kann ich mir sehr gut vorstellen, weil wir genau nach diesem Prinzip unsere Veränderungsprozesse führen. Neben der zuvor genannten Kriterien ist eine einfach Handhabung sowohl durch das Management bzw. Personalabteilung als auch durch die Mitarbeiter wichtig. Zudem sollte der administrative und technische Aufwand zur Implementierung und zum Betrieb möglichst gering sein.

HRpuls: Vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre wertvollen Beiträge. Wir freuen uns auf eine Fortsetzung!